Conocer a tus clientes permite conocerte a ti mismo.

El cliente es soberano y decide qué, para qué, por qué, con quién, cómo, dónde y cuándo comprar/consumir, la tecnología digital ha promovido que el cliente pueda serlo, más que nunca, en cualquier lugar, de cualquier manera y en cualquier momento.

En consecuencia, nuestras organizaciones han diseñado varios canales para intentar atraer, satisfacer, mantener y retener a los clientes donde están y cuando pueden. Al cliente, realmente no le importa una experiencia omni-canal o multi-canal, el cliente quiere una experiencia de marca excelente en cualquier lugar y en cualquier momento y, depende de la facilidad y agilidad que pongamos a su disposición (presencial, web, telefónico ..) lograremos mejorar su relación con nosotros en términos cualitativos y cuantitativos.

Las organizaciones deben adaptarse al cambio de costumbres del cliente que se informa y compra de forma aleatoria a cualquier hora y en cualquier sitio (en casa, en el trabajo, en la ciudad): se informa y compra en tienda; se informa y compra en internet; se informa en internet y compra en tienda (también conocido como web-rooming); visita una tienda física y compra en internet (show-rooming); compra en internet y recoge en tienda (click and collect); compra en tienda y recibe en casa.

Para poder garantizar una experiencia de marca excelente en cualquier lugar, de cualquier manera y en cualquier momento, las organizaciones están transformando digitalmente su manera de pensar y actuar con los clientes replanteando sus modelos de negocio, saliendo de las zonas de confort actuales, para poder estar presentes en las mentes de los clientes siempre. La cuestión es estar presente o no estarlo, es decir, ser proveedor o no serlo.

Las organizaciones buscan en esta transformación un aliado para poder obtener ventajas competitivas lo más duraderas posibles o simplemente un tren a subirse sí o sí para sobrevivir en el sector donde ofrece sus productos/servicios. Todo ello porque el cliente quiere recibir siempre una experiencia “wow” (guau) y, solo así aumentará la probabilidad de repetir su experiencia en el futuro con la misma organización.

Para poder monitorizar la experiencia “wow”, en cualquiera de los canales mencionados, existe un índice, cada vez más utilizado, llamado NPS (Net Promoter Score) dónde el cliente nos responde a la pregunta:

“¿Con qué probabilidad recomendaría nuestros productos o servicios a un familiar o amigo?».

Las respuestas posibles son  0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 donde el 0 es muy improbable que el cliente nos recomiende y el 10 muy probable que lo haga. Las valoraciones recibidas se dividen en tres grupos:

  • Los detractores que valoran entre 0 y 6 ambos incluidos;
  • Los neutros que valoran entre 7 y 8;
  • Los promotores que valoran entre 9 y 10.

Una vez recopilados los resultados, se cuantifica el porcentaje de valoraciones de cada uno de los grupos mencionados (detractores, neutros, promotores), se descartan las valoraciones neutras y se suma el porcentaje de las valoraciones de los promotores restando el porcentaje de valoraciones de detractores. El porcentaje resultante lo multiplicamos por 100 y obtenemos el índice NPS. El valor NPS oscila entre -100 y 100.

Pongamos un ejemplo para clarificarlo: De 100 valoraciones de nuestros clientes en una de nuestras tiendas:

  • 30 entre 0 y 6 (-1)
  • 20 entre 7 y 8 (0)
  • 50 entre 9 y 10 (+1)

El NPS resultante sería: 50% promotores – 30% detractores = 20%, es decir, 20% x 100 es igual a un NPS de +20.

Este resultado lo debemos comparar con nosotros mismos durante el tiempo para ver su evolución y, asimismo, compararlo con los datos del sector para ver nuestra situación competitiva. Dentro de una misma organización también nos permite valorar diferentes puntos de contacto (centros, puntos de venta, canales ..) así como la persona responsable de cada contacto con el cliente.

El NPS ya es un indicador de referencia a tener muy en cuenta y que permite comparar diferentes organizaciones de un mismo sector con un indicador no financiero que debe permitir decisiones que afecten directamente a los resultados comerciales y económico-financieros de la organización

El índice NPS, junto con otros indicadores no financieros y financieros de nuestra organización, nos debe permitir también analizar el desempeño de nuestra organización  detectando puntos débiles y puntos fuertes para poder tomar decisiones y ser más competitivos.

La evaluación de la puntuación genérica de NPS de nuestra organización nos permite tomar decisiones estratégicas/operativas que afectan a la totalidad de nuestra cartera de clientes (por ejemplo, abrir un canal de venta on-line para mejorar la conveniencia). La tecnología actual también nos permite identificar, con su consentimiento previo, la valoración individual (NPS) de cada uno de nuestros clientes permitiéndonos tomar decisiones personalizadas para mejorar nuestra relación con él.
Teniendo en cuenta que el índice NPS y el éxito de nuestra organización deberían tener una correlación positiva, es muy importante plantearse qué piensan nuestros clientes de nosotros en cada experiencia que tengan con nosotros. Idealmente toda nuestra cartera de clientes debería valorarnos una vez cada año, en el mundo real si un 65-70% de nuestros clientes nos valoran cada año tendremos datos robustos para poder cualificar la experiencia de compra de nuestra base de clientes.
Desde SmartRetail queremos colaborar con las organizaciones para poder monitorizar este índice NPS o cualquier otro índice o dato relevante que queramos recopilar cuando el cliente contacta con nosotros. Te podemos ayudar a monitorizar el NPS en tus puntos de contacto con el cliente

Te podemos ayudar a monitorizar el NPS en tus puntos de contacto con el cliente

Net Promoter Score es un indicador para medir la lealtad del cliente y una marca comercial registrada de Frederick F. Reichheld, Bain & Company y Satmetrix. Fue introducido en 2003 por Reihheld en su artículo The One Number You Need to Grow (El único número que necesita para crecer) publicado en la revista Harvard Business Review. (Wikipedia)